Excelencia y Calidad

 Hoy se habla mucho de excelencia y calidad: se busca mayor eficacia y mayor eficiencia en las empresas, en los negocios, en las instituciones, etc. Se intenta conseguir mayor productividad en un ambiente de alta competitividad. Se busca mayor rendimiento en menor tiempo y mejorando la calidad del producto. Hoy se habla también de saber gerenciar en su propio campo, de ser un ejecutivo eficiente.

Hay muchos expertos que han tratado estos temas: economistas, administradores de empresas, líderes empresariales, ejecutivos  y profesionales con éxito, etc.
Sin embargo, lo que nosotros pretendemos es darle un enfoque distinto a estos temas, de hablar de una perspectiva más global, mas completa, es decir desde una perspectiva empresarial y cristiana a la vez.

 Muchas personas importantes  han logrado la excelencia y calidad  en su trabajo, en su profesión; han conseguido esa capacidad de gerenciar en su campo, han sido excelentes ejecutivos de su área, pero… han fracasado en su vida familiar, en su matrimonio, en la formación de sus hijos, en su círculo social, etc.

 Las metas de  calidad y excelencia, que como buenos ejecutivos debemos asumir, deben plantearse desde una perspectiva cristiana.
Pero… ¿qué tienen que ver estos conceptos empresariales con la fe, con el cristianismo o la religión? Pues,  ¡muchísimo!

 Debemos tener presente que los conceptos excelencia y calidad no son una novedad o un descubrimiento de este siglo. Es algo que el cristianismo introdujo desde el comienzo de su existencia, aunque en otros términos y de manera más perfecta. Lo mismo sucedió  con los principios  de Libertad e Igualdad proclamados por la Revolución Francesa,  que tienen su origen en el mensaje del Evangelio.

 Cristo predicó, es más, exigió la santidad, la perfección de vida. Y esto apuntaba a todo el hombre. Y la santidad, justamente, consiste en eso: en ser el mejor. Porque ser santo, consiste en   ser el mejor hijo, el mejor padre, el mejor profesional, el mejor empresario, el mejor estudiante, el mejor amigo, es decir, el mejor en todo.

 Cristo, nuestro maestro, fue el mejor y por ello hacía todas las cosas con perfección, con calidad y excelencia. Marcos, en su evangelio, nos cuenta: “Y en el colmo del asombro decían: Todo lo ha hecho bien; a los sordos hace oír  y a los mudos hablar” (Mc. 7,37).
Cristo mismo lo exigió así,  a todo aquél que le quería seguir: “Sed, pues, perfectos, como perfecto es vuestro Padre celestial” (Mateo 5, 48).

Entonces, podríamos decir que ser santos es saber gerenciar nuestras vidas con excelencia y calidad. Y así, llegar a ser el ejecutivo perfecto como lo fue Cristo.
Un aspecto esencial para gerenciar tu vida, es tomar conciencia  que debemos buscar – como Cristo  nos señala – la calidad y excelencia en todos los actos de nuestra vida,  comenzando por la dimensión espiritual. Esta es la novedad y el gran aporte del cristianismo.

El hombre es una unidad y esa unidad debe ser abarcada en su totalidad;  debe apuntar no sólo a satisfacer sus aspiraciones terrenas, sino sobre todo debe apuntar a su finalidad última. Es por eso que como empresarios cristianos, estamos obligados a gerenciar nuestras empresas con excelencia y calidad.

Excelencia y calidad que permiten a la empresa ser más eficiente, más productiva y más competitiva para lograr mayor rendimiento, lo cual significa mayores utilidades. Aquí cobra   importancia la necesidad imperiosa de ser empresario y cristiano a la vez. 

Es bajo esta perspectiva, en la que debemos y tenemos que actuar diariamente, para de esta manera conseguir que los objetivos de la empresa se lleven a cabo en términos y con criterios económicos, pero sin descuidar los valores auténticos, que permiten el desarrollo concreto de la persona y de la sociedad.

 La empresa no solo es una sociedad de capitales, es al mismo tiempo una sociedad de personas (Doctrina Social de la Iglesia DSI, numerales 338 y 340)
La Doctrina Social de la Iglesia DSI, reconoce la justa función del beneficio o utilidades como primer indicador del buen funcionamiento de la empresa, lo cual significa que los factores productivos han sido utilizados adecuadamente.
Es pues, nuestra responsabilidad de empresarios y cristianos, saber reconocer que las utilidades no solo son fruto de la inversión de los dueños de la empresa, si no también del esfuerzo y trabajo responsable de todos sus trabajadores. (DSI, numeral 340).
COEC F5

NOTAS DE DOCTRINA SOCIAL : EL BIEN COMUN
El bien común comprende “el conjunto de aquellas condiciones de la vida social que permiten a los grupos  y a cada uno de sus miembros conseguir  más plena y fácilmente su propia perfección” (GS 26, 1)
El bien común comporta tres elementos esenciales: el respeto y la promoción de los derechos fundamentales de la persona; la prosperidad o el desarrollo de los bienes espirituales y temporales de la sociedad; la paz y la seguridad del grupo y de sus miembros.
 La dignidad de la persona humana implica la búsqueda del bien común. Cada cual debe preocuparse por suscitar y sostener instituciones que mejoren las condiciones de la vida humana.Corresponde al Estado defender y promover el bien común de la sociedad civil. El bien común de toda la familia humana requiere una organización de la sociedad internacional.

Pequeñas Metas, Grandes Logros. Autoestima* Parte IIC

   «El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario. »      Donald Kendall, Chairman Pepsi Co.

 La mejor actitud para sobrevivir a la crisis económica que nos toca vivir en el Perú es quizá la perseverancia. Pero perseverar no es fácil: implica estar dispuestos a esperar para ver la luz al final del túnel.

 Cuentan que Winston Churchill fue invitado a su colegio después de la Segunda Guerra Mundial para que contase el secreto de su éxito. El auditorio estaba totalmente lleno, y habla una gran expectativa por su discurso. Al empezar, sacó una hoja y dijo: “Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca te des por vencido”. Hizo una pausa, guardó el papel y tomó asiento. Por unos segundos el auditorio, desconcertado, se mantuvo en silencio, pero luego vino una tremenda ovación. Churchill transmitió el verdadero secreto de su éxito: la perseverancia.
 En nuestro medio la perseverancia no es una actitud muy popular. De niños nos acostumbraron a gratificaciones inmediatas: teníamos hambre y nos alimentaban al instante; hacíamos algo gracioso e inmediatamente nos daban muestras de cariño y atención. De adultos, cuando emprendemos un proyecto, los resultados ya no son inmediatos. Estamos mucho tiempo luchando contra obstáculos sin experimentar gratificaciones a corto plazo.

 Al buscar gratificaciones inmediatas y no encontrarlas, empezamos a desmotivarnos, a sabotear nuestras metas, o simplemente abandonamos los proyectos. Tomemos el ejemplo de una persona que quiere adelgazar. Se mira en el espejo, se pesa y, angustiada, se traza como meta bajar diez kilos en un mes. Pasa una semana de una dieta estricta y dolorosa. Siente que el sacrificio ha sido extremo. Se vuelve a mirar al espejo y sigue gorda. Se pesa y comprueba que sólo ha bajado medio kilo. Siente que el progreso ha sido mínimo, y duda si debe seguir con el esfuerzo. Ese mismo día rompe la dieta y se come una caja de bombones, con lo que vuelve a su peso original. Lo que le ocurrió a esta persona es que no pudo postergar la gratificación. Según Scott Peck, autor del libro The Road Less Travelled, postergar la gratificación es el proceso de programar el dolor y el placer en la vida de tal forma que primero nos encarguemos del dolor para luego aumentar el placer al final[1]. En el ejemplo anterior, la dieta implicaba un sacrificio para obtener la gratificación de estar delgada al cabo de un mes, pero la persona que la emprendió prefirió dejarla y obtener la gratificación inmediata de los bombones.

 En su libro La inteligencia emocional, Goleman narra un experimento lle­vado a cabo por la Universidad de Stanford con niños de 4 años de edad. En este estudio se puso un marshmallow frente a cada uno de los niños y se les dijo que si esperaban que una persona regresara a la habitación para comér­selo, se les daría un segundo marshmallow como premio. Hubo niños que lo­graron postergar la gratificación, y otros que no.

 A estos niños se les hizo un seguimiento en el colegio y la universidad. El resultado fue sorprendente: los niños que no se habían comido el marshmallow tuvieron mejor desempeño mejores notas en la prueba de entrada a las universidades y, en general, presentaban mejores habilidades sociales y emocionales[2]. Postergar la gratificación es la base de la disciplina en la vida; pero, ¿cómo podemos ayudar a formarla?

 Volviendo al ejemplo de la persona que quiere adelgazar, ¿qué habría ocurrido si la meta trazada hubiese sido bajar sólo medio kilo esa semana? Hubiera tenido la gratificación de lograrlo y las fuerzas para continuar. Ése es el secreto para lograr la perseverancia: alcanzar pequeñas metas que nos lleven al objetivo final. La perseverancia requiere que confiemos en nosotros mismos, que seamos capaces de salir adelante por nuestro propio esfuerzo. Trazarse pequeñas metas y lograr pequeñas ganancias nos gratifica, refuerza nuestra autoestima y nos incentiva a seguir luchando.

 En la empresa, cuando un líder de equipo traza desde el principio metas muy ambiciosas para su equipo, el personal se motiva, se siente muy importante. Pero si el líder no establece anticipadamente pequeños logros y felicita a su personal por su cumplimiento, el equipo no se cohesiona, no se compromete ni confía en su propio potencial.

Dos ranas, una pequeña y otra gorda, cayeron en un porongo de leche. Trataron de escapar trepando las paredes, pero les resultó imposible, puesto que estaban grasosas. Empezaron a patalear para sobrevivir, pero la rana gorda quería parar porque no encontraba salida. La rana pequeña, en cambio, pensaba que si había que morir tendría    que ser pataleando.        Dos horas después la rana gorda decidió parar, se ahogó y se fue al fondo.
La pequeña seguía pataleando sin parar, dispuesta a morir pataleando. La leche estaba tremendamente movida por el pataleo, pero la rana seguía. Cuando ya no daba más y estaba a punto de morir, sintió debajo un bulto: era un pedazo de mantequilla que se había formado con el fuerte pataleo. Se apoyó en la mantequilla y saltó a su libertad[3].

 Cuando enfrentemos situaciones difíciles, confiemos que al final del camino, si trabajamos con perseverancia, generaremos la mantequilla que nos ayudará a superar los obstáculos en la vida.

 Autores y referencias de ésta publicación:
* FISCHMAN, David. El Camino del Líder.Perú: UPC; El Comercio, 2000
[1] BRANDEN, Nathaniel. The Six Pillars of Self-Esteem.New York: Bantam Books, 1995
[1] WEEKS, Dudley. The Eight Essential Steps to Conflict Rsolution. New York: Penguin Putnam Inc., 1994.
[2] GOLEMAN Dniel. Emotional Intelligence. New York: Bantam Books, 1995.
[3] PARAMAHANSA YOGANANDA, Two Frogs in Trouble. California: Self Realization Fellowship.
[4] WILLIAMSON, Marianne. On Self-Esteem. New York: Harper Collins Publishers, 1992.
[5] JOHN C. MAXWELL. Leadership 101 Inspirational Quots & Insights for Leaders. Oklahoma: Honors Books 1994. 

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La Cultura de la Excusa. Autoestima* Parte IIB

  “Aquellas personas que son buenas dando excusas, es probablemente para lo único que son buenas”   Benjamín Franklin

Cuando la cultura de las excusas se asienta en las empresas, es como si le sacasen las llantas a un automóvil. Dentro del auto uno siente que el motor está prendido, que puede acelerar, pero no se llega a ningún lado. 

Cuentan que un anciano ya no podía salir de cacería para alimentar a su familia, razón por la cual le pide a su hijo que se encargue de ello. El hijo sale a cazar y regresa rápidamente con un conejo para la cena. Al día siguiente regresa sin haber cazado nada y se excusa diciendo que no hay animales. 
Al día siguiente tampoco trae nada y se excusa nuevamente. Intrigado, el anciano sale a verificar cómo cazaba su hijo, y lo encuentra sentado junto a un árbol. El anciano le pregunta que hace allí. El hijo responde: “Silencio, estoy esperando que los conejos se estrellen contra el árbol. ¿Te acuerdas del primer conejo que traje a casa? Bueno, ese lo recogí cuando se estrelló contra el árbol. Sé paciente, padre, seguro que más tarde otro se estrellará contra el árbol.[3]

 Cuántas veces, como en esta historia, nos quedamos esperando que los éxi­tos en la vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia.

 “No tengo tiempo”, “no tengo recursos”, “no me dejan trabajar”, “no me siento bien”, “es culpa de otro departamento”, “es el sistema que no funciona”. ¿Reconoce estas excusas? La excusa es la distancia más corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar. Presuponemos que una circunstancia externa a nosotros es más poderosa y domina nuestro destino.

 Si es tan negativo para nosotros, ¿por qué lo hacemos? A los que tienen baja autoestima les cuesta mucho admitir sus equivocaciones, pues ello confirmaría que no son competentes. Culpar a otros de sus problemas aleja la sensación de inferioridad generada por el incumplimiento de sus responsabilidades. Aparentemente, las excusas son muy útiles: reducen el trabajo y no cuestan nada. Lo único que se necesita es un poco de creatividad para que parezcan verdaderas. Pero las excusas tienen el costo escondido de mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra dejadez y generando un clima de desconfianza e hipocresía en la organización.

 Según Williamson[4], los padres normalmente celebran con amor y alegría los logros y aciertos de los niños. Pero otros también critican, humillan o no dan muestras de afecto cuando los niños fallan. Esto condiciona al niño a querer hacer todo perfecto para recibir siempre el cariño. De adultos tenemos el mismo problema: creemos subconscientemente que si nos equivocamos nos retirarán el cariño. Por eso las excusas nos permiten engañarnos a nosotros mismos y creer que no somos nosotros los equivocados, pues de esa forma evitarnos el dolor.

 Las empresas también contribuyen a fomentar la cultura de la excusa cuando penalizan los errores de su personal. Si maltratamos o despedimos a nuestro personal cuando falla al emprender algo, damos un mensaje muy claro: “Mejor no emprenda, y si lo hace tenga una excusa en caso no funcione”. Tenemos que cambiar la valoración negativa de la palabra “error”. Normalmente asociamos la palabra error con términos negativos como malo” o “destructivo”. Recuerde que un error sólo es negativo cuando no aprendemos de él. Si no hubiésemos aprendido de nuestros errores estaríamos en la empresa vestidos de terno, pero gateando. Todos hemos aprendido a caminar cayéndonos, tropezándonos, pero parece que lo hemos olvidado.
Cuentan que a Thomas Watson, presidente de IBM en sus inicios, le preguntaron si despediría al empleado que había hecho perder 600 000 dólares a la empresa. Él respondió: “¡De ninguna manera! Acabo de invertir 600 000 dólares en su entrenamiento! ¿Ustedes piensan que lo voy a despedir?” [5]

Las empresas que penalizan el error también penalizan el riesgo. Hoy, si las empresas no corren riesgos, tomarán automáticamente el riesgo de ser desplazadas por su competencia.

Desactivando los Botones de la Mente
AUTOESTIMA* PARTE IIA

  “La gente que combate el fuego con fuego, usualmente termina con sólo cenizas.”         Abigail Van Buren

Cuando nos curan con alcohol una herida abierta, explotamos de dolor deforma inmediata. De la misma manera, en el trabajo algunos estímulos presionan ciertos botones de nuestra mente hasta hacernos explotar de ira y destruir la confianza y la comunicación.

 Cuando fui gerente de una empresa que pasaba por una época difícil en términos de volumen de ventas, encontré un gran vendedor. Pedí al gerente de Ventas que lo entrevistase y lo contratase. A la semana, el gerente de Ventas me comentó: “Entrevisté al vendedor, pero el gerente de Recursos Humanos lo descartó”. Decepcionado, vÍ fallar mi estrategia. Esa tarde me encontré con los gerentes de Ventas y de Recursos Humanos en la cafetería. Le pregunté al de Recursos Humanos: “¿Qué tal la entrevista con el vendedor? ¿Por qué lo descartaste?” Él me respondió: “No lo entrevisté…”. Lo interrumpí y no pu­do decir nada más. Convertido en un monstruo, grité al gerente de Ventas: “Me mentiste, dijiste que lo habías entrevistado”. Él me respondió: “Nunca miento; lo que pasa es…”. No terminó de hablar. Rabioso, seguí insultándo­lo: “Cómo es posible que no seas capaz de decirme que no te gusta la perso­na y culpes a otros”. El gerente de Recursos Humanos observaba impresiona­do mi reacción. Luego de que me vio calmado, me dijo: “David, no entrevisté al vendedor, pero si verifiqué sus referencias y no es recomendable”. En ese momento quería desaparecer: había armado tremendo lío sin razón y, lo que es peor aún, maltraté al gerente de Ventas gratuitamente.

  Cuántas veces reaccionamos desproporcionadamente, como en la historia anterior, y no dejamos a las personas terminar de explicar su punto de vista. Según Weeks[1], el ser humano tiene “botones» críticos que al ser presionados generan conductas explosivas que destruyen la comunicación. Cuando nos ocurre, es como si un monstruo tomase el control de nuestra mente y de nuestro cuerpo. Una vez que pasa tomamos conciencia de lo que hicimos y nos arrepentimos, sin entender por qué ocurrió.

 Hay dos causas importantes que originan esta reacción:
‑Tener una niñez traumática: si nuestros padres explotaban frecuentemente, es probable que nosotros hayamos aprendido a hacer lo mismo. Y si recibimos poco amor, cariño y respeto de nuestros padres, nos generaron frustraciones subconscientes que favorecen conductas explosivas. Ante situaciones que nos evoquen momentos difíciles de la niñez, es probable que reaccionemos de forma explosiva.
‑El estrés en el trabajo: a medida que tenemos más problemas en el trabajo, las frustraciones, tensiones y miedos se acumulan hasta que cualquier situación aprieta un botón y explotamos con fuerza.

 ¿Qué hacer? Tomemos conciencia. ¿Cuáles son los “botones” que disparan conductas agresivas en nosotros? En mi ejemplo, el “botón” fue la posible mentira.
En su libro La inteligencia emocional, Goleman presenta un estudio que determina que el principal disparador de la ira son situaciones en las que nos sentimos en peligro físico, pero sobre todo cuando las afectadas pueden ser nuestra autoestima y nuestra dignidad[2]. Si tenemos una sólida autoestima, aun en las circunstancias más difíciles de la vida nos sentiremos más seguros y estaremos menos propensos a explotar.

 Un antídoto para desactivar los “botones” es pensar más en los demás. No permanecer a la defensiva, tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a las personas. Si, en mi ejemplo, yo hubiera estado en una actitud de servir, no hubiese reaccionado de esa forma; pero sólo me preocupaba cuidar mi ego: “cómo era posible que a mí me mintieran”. Nuestro ego es como un guardián permanente que vigila el mundo para ver si los estímulos externos lo favorecen o maltratan. Apenas ve la más mínima posibilidad de que salga maltratado, corre y presiona los botones mentales y nos hace explotar. Pero nosotros no somos nuestro ego. Tener una actitud de servicio implica darle descanso a ese guardián, orientarse hacia los demás y así mejorar nuestras relaciones interpersonales.

 Otro antídoto es la respiración. Cuando presionen nuestros “botones”, respiremos profundamente. La respiración cambia la fisiología de nuestro cuerpo y nos relaja, corta los cables mentales que unen los botones con nuestro cuerpo. Cuando se enfrente a una situación difícil recuerde este consejo y respire profundamente. Verá cómo lo que parecía un incendio masivo descontrolado es realmente una pequeña chispa.

  Hace poco recibí la siguiente historia por Internet. Una pareja había salido de casa dejando solos a sus hijos pequeños y al perro. Estaban preocupados, pero era una emergencia y no tenían con quién dejarlos. Cuando regresaron y llamaron a los niños, éstos no contestaron. Se dirigieron hacia la habitación de sus hijos y vieron salir de ésta al perro con la boca llena de sangre. El padre, lleno de ira, persiguió al perro y lo mató. Luego entró en el cuarto de los niños y encontró a una serpiente muerta y a los niños a salvo. El perro héroe había salvado a los niños de morir.

Desactivemos los “botones” que nos hacen explotar. Entendamos que nuestras mentes interpretan una percepción de la realidad y no la realidad absoluta. Respiremos profundamente y tomemos el tiempo para analizar la situación con calma y elegir nuestras acciones.

Hay que Sacarse las Vendas para Competir.
Autoestima Parte I B

«Uno puede encontrar las fallas de los demás en pocos minutos, pero puede tomarle toda la vida descubrir las suyas. »    Anónimo

  ¿Podría usted competir en una carrera de vallas siendo el único de los contendientes que tiene los ojos vendados? Lo mismo ocurre en la empresa cuando los gerentes son inconscientes de sus comportamientos. Para competir hay que sacarse las vendas.

 Hace quince años, cuando era gerente financiero de una empresa, aprendí una lección importante. Escuché que mis subordinados hablaban fuera de mi oficina sobre un loco. Al comienzo no hice caso, pero como seguían abrí la puerta con curiosidad y les pregunté:”¿Quién es el loco? ¿Se ha metido un loco a la oficina?” Mi personal se quedó mudo; algunos incluso se pusieron pálidos. En ese momento me preocupé: ¿algún loco se habría robado algo de la empresa? Ante mi insistencia, uno de ellos se armó de valor y me dijo: “Disculpa, David: el loco eres tú”. Sentí como si despertara de golpe y cayera de la cama a una realidad desconocida. Confieso que en esa época mi estilo gerencial era autoritario, explosivo y poco predecible. Sin embargo, no era consciente de mi comportamiento, ni de cómo era percibido por mis subordinados.

 Nuestra mente es como un iceberg: una pequeña parte, el consciente, aparece sobre el agua, pero otra, bastante mayor, está sumergida. Cuando trabajamos sin ser conscientes de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos actuando desde la parte sumergida, el subconsciente. La lección que aprendí a partir de la experiencia del “loco” es que tenemos conductas propias que no conocemos. Debemos dar a quienes nos rodean la oportunidad de ayudarnos a despertar.

 En mis talleres de liderazgo doy a cada participante tres sobres que deben entregar a amigos cercanos. En los sobres se pregunta sobre los aspectos más positivos de la persona y las áreas en que tiene que mejorar. Cuando el alumno lee las respuestas, muchas veces descubre características que no conocía. Es un momento emotivo. Aparecen muchas caras tristes y hasta lágrimas. Con la ayuda de los sobres, el alumno se sumerge, pica un poco de hielo del iceberg y lo trae a la superficie para analizarlo.

Mientras más conscientes de nuestros actos estemos, mejor será nuestro manejo interpersonal y mayor nuestra posibilidad de evitar conflictos innecesarios.

Hace poco, en una reunión de equipo, un miembro agredió fuertemente a otro. El agredido respondió el ataque con la misma vehemencia y se creó un clima muy tenso. Al término de la reunión, quien agredió primero me comentó: “¿Viste cómo me atacaron gratis? No hice nada para recibir este trato”. Intrigado, en ese momento le pregunté: “¿No te has dado cuenta de que tú atacaste primero?” Sinceramente, respondió que no. Estar despiertos significa mirar por nuestros ojos y por un “tercer ojo” fuera de nosotros, y observar todo lo que ocurre. También significa aceptar críticas y sugerencias de los demás. Estar despiertos significa dejar de mirar sólo hacia nosotros mismos para mirar afuera, hacia las reacciones y emociones de otros.

Los gerentes “dormidos” pueden hacer mucho daño al clima organizacional y desmotivar a su personal. Pero la responsabilidad no es sólo del gerente: los subordinados también ponen lo suyo. Como ya ha sido mencionado, en el Centro de Liderazgo de la UPC hicimos recientemente una encuesta a ejecutivos de recursos humanos sobre los temas tabú en la empresa. Uno de los más importantes era el estilo gerencial del jefe. El personal, por miedo, no habla con su jefe acerca de su estilo gerencial, sus conductas y sobre lo que quisiera que mejore. Si el personal no ayuda a su jefe a despertar, entonces ¿quién lo hará?

Cuentan que un rey, ante la sorpresa de todos, despidió a un oficial de altísima jerarquía en su reino sin que hubiese razón obvia alguna. La reina, intrigada, le preguntó: “¿por qué has despedido a nuestro oficial que fue tan leal, que nunca te criticó ni cuestionó ninguna orden tuya en diez años?” El rey le respondió: “lo despedí justamente por eso, mi querida reina”[v].

 Ayudemos a despertar a nuestro jefe, colegas y familia. No sólo mejoraremos nuestras relaciones con ellos; también los haremos crecer como personas.

Autores y referencias de ésta publicación:

* FISCHMAN, David. El Camino del Líder.Perú: UPC; El Comercio, 2000
i,ii BRANDEN, Nathaniel. The Six Pillars of Self-Esteem.New York: Bantam Books, 1995
iii ROSENTHAL, Robert y Lenore JACOBSON. Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectations and Pupil’s Intellectual Development. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1968.
iv VON OECH, Rogert. A Whack on the Side of the Head. HowYou Can Be More Creative. California:Warner Books, 1983.
[v] CHAN, Luke. 101 Lessons of Tao. Ohio: Benefactor Press, 1995.

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Somos Creadores de Profecías. Autoestima Parte IA

   «Sea que pienses que puedes o que no puedes, estarás en lo cierto. »
Henry Ford

  El uranio es un mineral que puede ser tremendamente destructivo para el ser humano, pero también le sirve para la generación de energía. De la misma forma, nuestros pensamientos son un arma poderosa que puede destruir o construir, dependiendo de cómo los usemos.

 

En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson[iii], de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles de sus alumnos eran brillantes y cuáles eran deficientes, según unas pruebas de in­teligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenían simi­lar nivel y potencial. Al término del periodo experimental, los alumnos cataloga­dos ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los profesores, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, les dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron, sin saberlo, creadores de sus propias profe­cías. Lograron que los alumnos sean más capaces con sólo pensar que lo eran.

 La profecía que se cumple a sí misma ocurre cuando tenemos una creencia tan profunda que actuamos como si ésta fuese verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad la profecía. Cuentan que Johnny Carson, animador del popular Tonight Show en California, comentó muy serio a su audiencia: “Lamento darles una muy mala noticia: el papel higiénico se acaba de agotar en California. Cuiden como oro el papel que les queda”[iv]. ¿Qué creen que pasó al día siguiente? Por supuesto, el papel higiénico se agotó y se cumplió la profecía. Las personas estaban tan convencidas de que se agotaría el papel que su comportamiento fue comprar grandes cantidades y almacenarlas.

 Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía y la empresa. Todos sabemos el daño que le puede causar a un banco la “volada” de que va a quebrar. La gente, creyendo que el banco es inestable, actúa de acuerdo con esta creencia y retira todo su dinero, con lo cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Lo mismo ocurre con la inflación: si la gente piensa que los precios van a subir, todos se adelantan, suben sus precios y se produce la inflación.
En Estados Unidos, uno de los indicadores más importantes para predecir el futuro de la economía es una encuesta de expectativas a los ejecutivos.
Si los ejecutivos piensan que a futuro habrá recesión, existe una gran posibilidad de que ésta ocurra. Las empresas dejan de invertir, de hacer proyectos nuevos y de contratar personal por temor a una menor demanda, y toda la economía se empieza a paralizar. La profecía termina cumpliéndose.

 En la empresa, la profecía que se cumple a sí misma crea frecuentemente círculos viciosos entre jefe y subordinado. Si usted tiene un subordinado que no le convence porque cree que carece de las habilidades necesarias, no le dará mucho tiempo, no lo motivará, ni lo ayudará a mejorar. Sentirá que es una pérdida de tiempo. A su vez, si el subordinado siente que su jefe no lo escucha, no le da tiempo y no lo incentiva, se desmotivará y tendrá baja productividad. Al ver esto, el jefe le dará aún menos tiempo y atención, y el círculo continuará hasta que el subordinado renuncie o sea despedido. La profecía se ha cumplido. ¿Cuántas personas valiosas se pierden simplemente por creencias equivocadas?

 Si pensamos que la economía está en mal estado, pues seguirá mal. Si pensamos que habrá inflación, pues habrá inflación. Si pensamos que una persona es un mal empleado, pues seguirá siendo un mal empleado. Si pensamos que no somos capaces, seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nuestros pensamientos son escultores de la obra de nuestra vida. Cómo los utilicemos depende sólo de nosotros mismos. Si tenemos una piedra entre las manos, podemos destruirla o esculpir con ella una maravillosa obra de arte.

La Base del Liderazgo. Autoestima Parte I

 “Fallar no te convierte en un fracasado. Rendirte, aceptar el fracaso y no querer volver a intentar, sí lo hace.”    Richard Exley

 Baja autoestima es como no tener cinturón de seguridad para viajar en una montaña rusa. No disfrutaríamos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la montaña de la vida nos haría sentir que caemos al vacío.

 Imagínese o simplemente recuerde, en su experiencia pasada, las siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados:
-¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará resultado.Como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización.
-¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes  cerebro?
-Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda, y ésa soy yo. Eso de dar poder,  del empowerment, son tonterías. La única forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder, y ése soy yo.
Situaciones como  éstas deterioran la motivación  de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas.
Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: ¿ cuál cree que es el elemnento común de la personalidad de los gerentes antes mencionados? La respuesta es: falta de autoestima.

Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo[ii]. Cuando los gerentes tienen una baja autoestima actúan como una liga que está presionada hacia abajo y que ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente  a los demás. Como no se siente competente, necesita creer que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores. O cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale, y que es superior a sus subordinados

Hoy en día, la gerencia moderna, propone entregar más poder, confianza, y responsabilidad a sus subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima a de cooperación y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.
Cuando esta autoestima es baja, nos comportamos como cuando tenemos un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo – es decir, de subir la autoestima-  con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito, pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real se requiere un proceso mucho más complejo.

Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso, para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollará su seguridad y valoración.

 Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal.
También puede ser el caso  de una persona que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad y llega permanentemente tarde a trabajar, con lo que comete una suerte de auto sabotaje. A través de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.

El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontró que el principal tema tabú en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad, ¿cuándo y cómo saldremos de este círculo?

AUTOESTIMA* Introducción

 Autoestima supone, primero, ser conscientes de nuestros actos. Si usted pudiera preguntarle a un pez: “¿cómo crees que es el océano?”, el pez respondería: “¿de qué océano hablas?” Si está inmerso en él, no podrá apreciar la diferencia. Nosotros estamos inmersos en un océano de creencias, supuestos y prejuicios que consideramos verdaderos, pero que no necesariamente lo son. Estar consciente es despertar, sacar la cabeza del agua y darnos cuenta de nuestros comportamientos subconscientes.
Autoestima implica conocerse a sí mismo. Si vivimos siempre tan apurados, que no tenemos tiempo para conocer a otras personas. Pero lo peor de todo es que ni siquiera nos damos un tiempo para reflexionar y conocernos a nosotros mismos.
Imagínese que estamos en el medio del mar en una embarcación. Si somos conscientes de dónde estamos en el mapa o a través de un GPS y conocemos la embarcación, sus fortalezas y puntos débiles, tendremos la capacidad de llevarla al destino que escojamos.
La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros. Según Branden las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco competentes[i]. Es una sensación profunda que nos impide muchas veces avanzar en la vida.

 Las personas con baja autoestima tienen por lo general un enemigo interno que les habla al oído para decirles cosas negativas: “no hagas eso”, “tú no puedes”, “tú no vales”, “no te respetan”, “no te quieren”. Si una persona no tiene autoestima será muy difícil que tome el camino del liderazgo. No sólo no estará consciente de su realidad, sino que su diálogo interno le impedirá correr riesgos, aprovechar oportunidades y tener buenas relaciones interpersonales con su equipo.

MISIVA SIN RESPUESTA

Un misionero escribe al New York Times para relatar estremecedoras historias que «no son noticia»

El sacerdote salesiano Martín Lasarte, desde hace 20 años en Angola, relata estremecedoras historias de sacerdotes que entregan sus vidas hasta límites insospechados, pero…«no son noticia». Protagonista y testigo de una heroicidad vivida en secreto.

El misionero salesiano uruguayo Martín Lasarte, un misionero que vive hace 20 años en Angola, se define a sí mismo en una carta al The New York Times como «un simple sacerdote católico» que se siente «feliz y orgulloso» de su vocación.
El diario norteamericano, que lideró la campaña contra la Iglesia y el Papa por los casos de pedofilia cometidos por algunos clérigos, aún no ha respondido, informa Zenit.
En ella Lasarte explica la labor silenciosa en favor de los más desfavorecidos de la mayoría de los sacerdotes de la Iglesia católica que, sin embargo, «no es noticia».

La carta

«Me da un grande dolor que personas que deberían de ser señales del amor de Dios hayan sido un puñal en la vida de inocentes. No hay palabra que justifique tales actos. No hay duda que la Iglesia no puede estar sino del lado de los débiles, de los más indefensos. Por lo tanto todas las medidas que sean tomadas para la protección, prevención de la dignidad de los niños serán siempre una prioridad absoluta», afirma el misionero en su carta.

No es noticia…transportar niños por campos minados

Sin embargo, añade el misionero, «es curiosa la poca noticia y desinterés por miles y miles de sacerdotes que se consuman por millones de niños, por los adolescentes y los más desfavorecidos en los cuatro ángulos del mundo».
«Pienso que a vuestro medio de información no le interese que yo haya tenido que transportar por caminos minados en 2002 a muchos niños desnutridos desde Cangumbe a Lwena (Angola) pues ni el gobierno se disponía y las ONG no estaban autorizadas; que haya tenido que enterrar decenas de pequeños fallecidos entre los desplazados de guerra y retornados; que le hayamos salvado la vida a miles de personas en Moxico mediante el único puesto médico en 90.000 kilómetros cuadrados, así como con la distribución de alimentos y semillas; que hayamos dado la oportunidad de educación en estos 10 años y escuelas a más de 110.000 niños…», subraya.

«No es de interés -añade- que con otros sacerdotes hayamos tenido que socorrer la crisis humanitaria de cerca de 15.000 personas en los acuartelamientos de la guerrilla, después de su rendición, porque no llegaban las alimentos del Gobierno y la ONU».

Seguidamente el salesiano relata una serie de acciones realizadas, muchas veces arriesgando la propia vida, por compañeros suyos que reciben ninguna atención de los medios.

80 años y confortando a los desesperados…tampoco

«No es noticia que un sacerdote de 75 años, el padre Roberto, por las noches recorra las ciudad de Luanda curando a los chicos de la calle, llevándolos a una casa de acogida, para que desintoxiquen de la gasolina, que alfabetice cientos de presos; que otros sacerdotes, como el padre Stefano, tengan casas de pasaje para los chicos que son golpeados, maltratados y hasta violentados y buscan un refugio. Tampoco que Frei Maiato con sus 80 años pase casa por casa confortando a los enfermos y desesperados».

60.000 sacerdotes que lo dejan todo…no importa

«No es noticia que más de 60.000 de los 400.000 sacerdotes, religiosos hayan dejado su tierra, su familia para servir sus hermanos en leproserías, hospitales, campos de refugiados, orfanatos para niños acusados de hechiceros o huérfanos de padres que fallecieron con sida, en escuelas para los más pobres, en centros de formación profesional, en centros de atención a seropositivos… o sobre todo en parroquias y misiones dando motivaciones a la gente para vivir y amar».

Asesinados…tampoco

«No es noticia -dice- que mi amigo, el padre Marcos Aurelio, por salvar a unos jóvenes durante la guerra en Angola, los haya transportado de Kalulo a Dondo y volviendo a su misión haya sido ametrallado en el camino; que el hermano Francisco, con cinco señoras catequistas, por ir a ayudar a las áreas rurales más recónditas hayan muerto en un accidente en la carretera; que decenas de misioneros en Angola hayan muerto por falta de socorro sanitario, por una simple malaria; que otros hayan saltado por los aires , a causa de una mina, visitando a su gente. En el cementerio de Kalulo están las tumbas de los primeros sacerdotes que llegaron a la región… Ninguno pasa de los 40 años».

Más adelante apunta que para ciertos medios «no es noticia acompañar la vida de un sacerdote “normal” en su día a día, en sus dificultades y alegrías consumiendo sin ruido su vida a favor de la comunidad que sirve».

«La verdad es que no procuramos ser noticia, sino simplemente llevar la Buena Noticia, esa noticia que sin ruido comenzó en la noche de Pascua. Hace más ruido un árbol que cae que un bosque que crece», subraya.

Ni héroe ni neurótico…simplemente un hombre
«No pretendo hacer una apología de la Iglesia y de los sacerdotes -añade-.

El sacerdote no es ni un héroe ni un neurótico. Es un simple hombre, que con su humanidad busca seguir a Jesús y servir sus hermanos.

Hay miserias, pobrezas y fragilidades como en cada ser humano; y también belleza y bondad como en cada criatura…».

«Insistir en forma obsesionada y persecutoria en un tema perdiendo la visión de conjunto crea verdaderamente caricaturas ofensivas del sacerdocio católico en las que me siento ofendido», afirma.

Y concluye: «Sólo le pido amigo periodista, busque la Verdad, el Bien y la Belleza. Eso lo hará noble en su profesión».

El profesional y sus valores

En los últimos años ha renacido una profunda preocupación por los valores éticos en el mundo de los negocios. Los escándalos financieros ocurridos en no pocos países ha llamado la atención de muchos educadores universitarios, quienes han desarrollado nuevas metodologías  para mejorar la enseñanza de la  ética profesional. Se ha puesto de relieve,  que no es suficiente intentar trasmitir valores o principios, sino presentar la ética de tal manera,  que ella tome raíz en la mente y corazón  de los profesionales; porque el manejo de los negocios siempre será el reflejo de  las conductas de quienes los gobiernan: sus  empresarios, dirigentes y ejecutivos.

Cuando se descubre que una persona ha faltado a la ética profesional, todos le juzgan por la falta cometida. Se preguntan que podrían hacer para evitar que caiga  de nuevo. Suelen pensar en maneras de ejercer mayor control. Pero la verdadera solución no está en controlar el comportamiento del profesional. Más bien, habrá que preguntarse porque la persona ha fallado. ¿Es frecuente en él o ella  este tipo de comportamiento? ¿Habrá actuado  presionado por alguna necesidad imperiosa? ¿Lo que hizo manifiesta  su actitud moral fundamental?
De todas estas preguntas, la más importante tiene que ver con lo que se puede llamar la actitud moral fundamental de la persona. ¿Qué es la actitud moral fundamental? ¿Qué relación tiene con sus valores?  ¿Cómo influyen sus valores en sus hábitos? ¿Qué relación hay entre  estos hábitos  y lo que hace en su profesión?

La actitud moral fundamental
La actitud moral fundamental de la persona es su orientación básica frente a la vida. Cuando es totalmente sana, consiste en la perpetua voluntad de cumplir con lo que es moralmente recto. Esto implica mantener una actitud en que el beneficio personal está subordinado a las exigencias de la moral objetiva. Supone una postura activa que busca con imaginación cómo hacer respetar los valores morales en todas las áreas de su vida. Pero si la persona  deja que sus propios deseos prevalezcan sobre los valores morales objetivos, su actitud moral fundamental puede llegar a ser malsana y las consecuencias para su comportamiento ético son nefastas, en el peor de los casos.
Toda persona que esta en su sano juicio, tiene una actitud moral fundamental. Pero no todos son concientes de ella. Es un modo de ser que la persona desarrolla conciente e inconcientemente a lo largo de su vida. En la medida en que vaya adquiriendo la capacidad de examinar sus motivos más profundos, es más consciente de su actitud moral fundamental. Todo lo que pasa en su vida tiene sentido en la medida en que responda a los deseos que brotan de ella.

 ¿Como puede saber una persona si su actitud moral fundamental es sana? De una manera muy simple: por sus frutos se la conocerá. Cada persona, debe preguntarse qué es lo que mas quiere en esta vida.  A nivel afectivo ¿se siente atraído por las virtudes o por los vicios? A veces se describe la actitud moral fundamental como el motor afectivo de una persona porque es lo que le empuja a tomar un determinado rumbo en la vida.

La actitud moral fundamental  no es algo inamovible, no debe   considerarse como algo ya terminado que no se puede cambiar. Dado que la persona es libre para elegir su postura frente a la vida, siempre tiene la posibilidad de modificarla. La puede modificar para bien, o la puede modificar para mal.

 La actitud moral fundamental y los valores.-
La actitud moral fundamental de la persona determina los valores que acepta como tales. Si la persona  cuenta con una  orientación sana  en su vida, le será fácil aceptar verdaderos valores y los desarrollará con agrado. En cambio si tiene una mala orientación en su vida, le será más fácil aceptar y desarrollar antivalores.
A lo largo de los años, va escogiendo deliberadamente los valores que acepta  y los que rechaza, llegando a establecer una jerarquía o escala de valores que constituye la base de su personalidad moral.

 Valores, actos  y hábitos.-
Un valor es la creencia estable de que algo es bueno o malo; de que algo es preferible a su contrario. Los valores son pautas y guías de nuestra conducta Estas creencias nunca van solas, sino que siempre están organizadas, entre ellas, en un orden relativo que conforma la escala de valores de cada persona.

Los valores son propuestas de carácter universal, que apuntan  al bien  común. Nacen, existen y perduran, solamente, cuando la persona  lleva  a cabo aquellas acciones, que permiten realizar  dichos valores o  propuestas. Lo que diferencia a unos hombres de otros es la mayor o menor intensidad  con que los viven.

En consecuencia, el carácter o personalidad moral, dependerá de  los  actos que cada uno ha elegido, es decir será el resultado, de lo que cada  hombre ha hecho por sí mismo o por los demás. “El hombre en este contexto se hace y a la vez es hecho por los demás, tanto positiva como negativamente”.

El hombre a través de su vida va realizando actos o ejerciendo determinadas conductas, dichas acciones, tienen  su origen en sus “actitudes”. La repetición de los actos genera “hábitos” y por esto es, que el hombre,  viviendo de cual o tal modo,  se va haciendo a sí mismo. En resumen, la personalidad así forjada, es obra del hombre, pero  su reto y  tarea permanente, es el cómo “resultará” su carácter moral para toda su vida…

Educar  los sentimientos resulta esencial para que la conducta sea ética.  El sentir no puede ser nunca el inicio del actuar, sino su consecuencia.

Obras Consultadas:Moral Social de Marciano Vidal
Etica y Negocios para America Latina de Eduardo  Schmidt
La opcion del cristiano de Urbano Sanchez García

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